Уравнение без неизвестных: как сохранить лояльность в B2B?

Какие ошибки допускают компании в коммуникациях с B2B-партнёрами, в какие инструменты управления клиентским опытом имеет смысл инвестировать и когда автоматизация может только навредить — рассказывает Майкл Ракмэн, президент Senteo Inc., модератор Форума лидеров Customer Experience в B2B.

— Как бы вы определили главные боли B2B-клиентов в 2023 году, за что они сейчас готовы и не готовы платить?

М. Ракмэн: Сейчас, как и в любые неспокойные времена, компании тщательнее продумывают свои расходы и инвестиции и неохотно берут на себя дополнительные обязательства. Становятся более чувствительными к ценности, которую они получают за потраченные деньги, и более скептично относятся к непроверенным решениям, поставщикам без проверенного послужного списка и всем проектам, смысл которых для них неясен, а польза — абстрактна. В приоритете оказываются старые надёжные партнёры, экспериментировать не хочет никто.

Полагаю, что в 2023 году (а возможно, и в 2024, и в 2025, если не дольше) компаниям придётся сконцентрироваться на укреплении отношений с клиентами, чтобы обеспечить возвратность их бизнеса, а не на расширении их числа. Продолжится тренд на снижение чувствительности клиентов к цене при наличии лояльности к проверенным партнёрствам.

Однако при выстраивании новых партнёрств чувствительность к цене может даже усилиться. В этом случае компании, скорее всего, будут действовать по принципу «семь раз отмерь…».

С этой точки зрения нет никакой разницы между B2C и B2B, но допускаю, что в B2B в период экономических потрясений эти тренды могут быть выражены ярче. Бюджеты урезаются, сотрудники, ответственные за закупки, как никогда трепетно относятся к своим показателям, опасаясь за бонусы (и даже рабочие места) в случае перерасхода средств.

— Какие подходы/механики управления отношениями с B2B-клиентами сейчас реально работают?

М. Ракмэн: Мы рассматриваем клиентский опыт как:

—  общее восприятие взаимодействия между клиентом и бизнесом в течение длительного времени;

— локальные точки контакта, характеризующиеся такими понятиями, как позитивность, удовлетворённость, вовлечённость.

При оценке учитываем агрегированные показатели всех контактов за весь период партнёрства. Здесь всё просто: слишком много минусов — возникает угроза потери партнёра, много плюсов — есть перспективы расширить границы взаимодействия.

При выборе идеального механизма управления отношениями с клиентами многие компании допустили серьёзную ошибку, настроив свои CRM на достижение продуктоцентричных целей. Результат мог бы быть неплох, если бы единственной целью было управление кросс-продажами, допродажами и пр.

Но клиентам за последние годы всё это безумно надоело — сложно сохранить лояльность к компании, которая заваливает тебя бессмысленными сообщениями, которые к тому же совершенно нерелевантны и неактуальны.

В последнее время зародилась робкая надежда, что бизнес начинает понимать, как следует выстраивать диалог с клиентом, не раздражая его и не доводя до белого каления. Черпая при этом из такого диалога ценную для бизнеса информацию о потребностях, поведении, предпочтениях клиента. Итогом может стать грамотное структурированное предложение, вполне релевантное для него.

При этом здесь важен не столько факт продажи, сколько сама по себе готовность клиента общаться с вами. Можно провести аналогию с отношениями «учитель-ученик». Чем более значим и актуален диалог для клиента, тем больше мы узнаём о нём и тем проще развивать коммуникации в нужном нам направлении. Если диалог выстроен правильно, то он как бы подпитывает сам себя и сближает бизнес и клиентов. Это существенно затрудняет конкурентам вход в уравнение, даже если они пытаются переманить его более низкими ценами.

— В какие инструменты управления клиентским опытом B2B вы бы рекомендовали вкладываться?

М. Ракмэн: Во-первых, в инструменты класса Customer experience management, предназначенные для получения обратной связи и анализа опыта клиента при всех индивидуальных контактах. Их использование позволяет улучшить и стабилизировать операционную модель, повысить ее консистентность (под операционной моделью я в данном случае подразумеваю людей, процессы и технологии, задействованные в каждом из контактов). Речь идёт об автоматизации как рутинных процессов, таких как документооборот, так и процессов получения обратной связи.

Во-вторых, в инструменты, связанные с дизайном бизнеса, оркестровкой предложений, целью которых не должна быть банальная покупка товаров или услуг. Простые примеры: люди берут автокредит не потому, что они его любят; люди покупают бритвы не потому, что они им симпатичны, а потому что им нужен результат. И если взаимодействие с бизнесом заканчивается продажей товара или услуги, остаётся огромный «хвост» в виде генерирования этого результата. И кто умеет работать с этим «хвостом» — тот и в выигрыше. Это область бизнеса, управление которой очень ценится клиентами. И тогда они готовы платить больше.

Если экономическая ситуация нестабильна, реакция клиента на очередное предложение что-то у вас купить, заключить контракт и пр. будет очень осторожной. Он скорее займётся инвентаризацией своих активов, чтобы не создавать лишние запасы на полках.

— Актуальны ли в наше время механики управления впечатлениями?

М. Ракмэн: В основном бизнес использует механики управления впечатлениями для улучшения качества отдельных контактов. Здесь всё более-менее в порядке — есть инструменты, умение работать с обратной связью и пр.

Но в части общего качества отношений с клиентом, внедрения механик и инструментов для постоянного диалога с клиентами компаниям похвастать особо нечем. Между тем это принесло бы отличные результаты при формировании точечных предложений клиенту. Например, сейчас партнёр откажется от предложения, но с радостью подпишет контракт через 3 месяца. В течение которых совершенно не надо мучить его звонками.

Это область, почти неизведанная бизнесом, особенно B2B. И кроме того, это область, качеству которой автоматизация может очень сильно навредить.

— Какие ошибки сейчас допускают компании в работе с B2B-клиентами?

М. Ракмэн: Главная ошибка — попытки установить зависимость между отношениями с клиентами и ситуацией в экономике. Стремясь спасти бизнес, сохранить приемлемую доходность и получить честно заработанные бонусы за счёт краткосрочных решений и агрессивных продаж, можно очень сильно обидеть клиентов и навсегда их потерять.

В такие времена лучше расслабиться и переключиться на работу над качеством каждого отдельного контакта и качеством общих отношений, а также над повышением актуальности вашего участия в их бизнесе.

Вторая ошибка — игнорировать качество отношений с клиентом на протяжении длительного времени и обращать на них внимание только при получении сигнала об уходе. Хороший пример — партнёрский банк нашей компании. Все проблемы приходилось решать через контакт-центр, пока я не инициировал процесс смены банка. Они в моменте стали крайне внимательными, согласны пересмотреть ценообразование, выделили нам специальных менеджеров. Это само по себе прекрасно, но может быть слишком поздно — иногда клиент обижается слишком сильно, чтобы заглотить такую приманку. Спасать отношения с клиентом нужно не тогда, когда он стоит у выхода.

И, что не менее важно, качество этих отношений не должно зависеть от объёма сделок: к ним в любом случае нужно относиться как к инвестициям, которые всегда приносят результат.

Источник: http://futurebanking.ru/post/4024

Source: https://lib.zaplata.ru/markentg/yravnenie-bez-neizvestnyh-kak-sohranit-loialnost-v-b2b.html